CSMやCSMマネージャーから、こういう相談を受けます。
「QBRをやっているけれど、お客様の反応が薄い。やる意味があるのか分からない」
四半期ごとに、担当しているお客様と定例のレビューを設定する。自社製品のログイン数、機能の利用率、サポートへの問い合わせ件数をまとめて報告する。お客様は「はい、ありがとうございます」と聞いて終わる。準備に時間をかけたのに、その後の関係は何も変わらない。
筆者はHubSpot JapanのCSMとして200社以上を支援してきました。この記事では、QBR（Quarterly Business Review：四半期ごとのビジネスレビュー）をやるべき顧客の線引き、そしてこの記事の核であるQBRで何をどの順番で話すかを書きます。
1. QBRをやるべき顧客の線引き
QBRは、すべてのお客様に実施するものではありません。準備にも当日にも時間がかかるため、対象を絞ります。
線引き1：MRRの金額で見る
線引きは、シンプルにMRRの金額で見て構いません。 一定のMRRを超えてくるアカウントで、QBRを実施します。
売上への影響が大きいアカウントほど、関係の維持と拡大に時間をかける価値があります。MRRで線を引けば、誰が見ても同じ基準で対象が決まります。SaaS企業でMRRをどうCRMで管理するかは、SaaS企業のHubSpot活用｜MRR管理が難しい理由と設計にまとめています。
線引き2：ターゲットアカウント
もう1つは、ターゲットアカウントです。現時点のMRRは基準に届いていなくても、今後拡大の余地があるアカウントでもQBRを実施して構いません。
部署の追加、利用人数の増加、上位プランへの移行。拡大の可能性があるアカウントは、QBRを通じてお客様のビジネスの方向性を知ることで、次の提案の機会が見えてきます。
| 対象 | 理由 |
|---|---|
| MRRが一定以上のアカウント | 売上への影響が大きく、関係の維持に時間をかける価値がある |
| ターゲットアカウント（拡大余地あり） | ビジネスの方向性を知り、次の提案機会を見つける |
2. QBRで何を話すか：まずお客様のKPIから
ここが、この記事で最も伝えたいことです。
冒頭の「反応が薄いQBR」で起きているのは、自社製品の数字から話していることです。ログイン数や機能の利用率は、CSMにとっては大事な数字です。しかしお客様にとっては、それ自体が目的ではありません。お客様が知りたいのは、自分たちのビジネスがどうなっているかです。
お客様にとって大事な数字から話す
QBRでは、お客様側から見た、お客様にとって大事な数字でまず話していきます。
たとえばCRMを提供しているなら、次のような数字です。
- コンタクトの増加数
- 商談の増加数
- 成約の増加数
- 成約金額
どれも、お客様のKPIになり得る数値です。お客様の経営者や部門責任者が普段から気にしている数字なので、話を聞く理由があります。
そのうえで、自社製品の活用状況とつなげる
お客様のKPIを示したうえで、同時に自社製品の活用状況を見せていきます。
そして、「うちの製品でこういうことをやったから、この数字に結びついていますよね」というロジックで話します。
- 商談の増加数 → 商談管理の機能を使い始めたことで、案件が漏れなく記録されるようになった
- 成約金額の増加 → レポートで見込みを確認する運用が定着し、追うべき案件に集中できるようになった
順番が重要です。自社製品の利用状況から話せば、お客様にとっては「製品の報告」になります。お客様のKPIから話し、そこに製品の活用をつなげれば、「自分たちの成果の振り返り」になります。同じ数字を使っていても、お客様の受け取り方はまったく変わります。
利用状況をどう見るかは、ヘルススコアの設計｜利用状況が効く理由と外れるケースにまとめています。
3. 誰に出てもらうべきか：決裁者を呼ぶなら準備が要る
QBRには、決裁者に出てもらえたらベストです。 更新や拡大を決めるのは決裁者だからです。現場の担当者と良い関係を築いていても、決裁者が製品の価値を理解していなければ、予算の見直しの場面で製品は守られません。
ただし、決裁者を呼ぶということは、その人に意味のあるプレゼンをしなければならないということです。
決裁者は、製品の機能説明には関心がありません。関心があるのは、自社のKPIがどう動いたか、投資に見合う成果が出ているか、次の期に何をすべきかです。前の章で書いた「お客様のKPIから話す」構成は、決裁者を呼ぶQBRでこそ必要になります。
決裁者に時間をもらうなら、そのための準備が必要です。 お客様のKPIの数字を揃え、製品の活用との因果を説明できる状態にしてから臨みます。準備が不十分なまま決裁者を呼べば、次から時間をもらえなくなります。
4. 実際のケース：関係を立て直し、更新につながった
筆者がCSMとして担当した中に、MRRの大きいお客様で、なかなか連絡が取れていなかったアカウントがありました。
お客様側でさまざまな問題が起きていて、センチメント、つまり感情的な面でも良い関係になれていない状態でした。このままでは更新が危ういという状況です。
そこで、「しっかりQBRをやっていきましょう」という話になりました。そしてQBRの場で、今までにないコミットを見せていきました。 お客様の課題に対して、こちらが何をどこまでやるのかを明確に示したのです。
その結果、すごくいい関係を作り直すことができ、最終的に更新につながりました。
QBRは、順調なお客様への定例報告だけのものではありません。関係がこじれているお客様にとっては、改めて向き合う場になります。解約の予兆が出ているお客様への動き方は、解約予兆はCRMのどこに出るか｜見つけた後にやることにまとめています。
また、筆者がHubSpot Japan在籍時に支援した大手SaaSコンサルティング会社（約800名）では、月1回・約1年半の伴走を続け、HubSpotの利用スコアを10から70に引き上げています。定期的に向き合う場を持ち続けることが、関係と活用の両方を育てます。
→ 放置されたHubSpotを再生――利用スコアを10→70へ
5. やりすぎると壊れるケース：お客様が望んでいないQBRを押し付ける
QBRを仕組み化しようとして、お客様があまり望んでいないのに、こちらから「QBR、QBR」と押し付けると壊れます。
お客様にとって意味のない時間を定期的に求めれば、QBRは「CSMの都合で設定される会議」になります。出席者は減り、決裁者は来なくなり、形だけの定例になります。
基本は、お客様が望んでいることを、望む形でやるのが一番です。四半期ごとの定例を望むお客様もいれば、半期に1回で十分なお客様もいます。対面を望むお客様も、短いオンラインで済ませたいお客様もいます。
ただし、お客様の言いなりになるのではありません。 お客様にとってQBRをやる意味がどうしてもあるのであれば、そこはきちんと説得します。更新のリスクがある、拡大の判断が控えている、決裁者に成果を伝えておくべき状況にある。こうした場面では、QBRの意味をお客様に説明し、時間をもらう努力をします。
6. やるべきケース・やりすぎると壊れるケース
QBRをやるべきケース
- MRRが一定以上のアカウントで、定期的に成果を振り返る場がない
- 拡大余地のあるアカウントで、お客様のビジネスの方向性を把握できていない
- 関係がこじれていて、改めて向き合う場が必要なアカウントがある
やりすぎると壊れるケース
- すべてのアカウントに、一律でQBRを設定している
- お客様が望んでいないのに、定例を押し付けている
- 自社製品の利用状況の報告から話し始めている
よくある質問（FAQ）
Q. QBRはどのお客様に実施すべきですか？
A. シンプルにMRRの金額で線を引き、一定のMRRを超えるアカウントで実施します。加えて、現時点のMRRは基準に届いていなくても、今後拡大の余地があるターゲットアカウントでも実施して構いません。
Q. QBRではどんな数字や資料を見せればいいですか？
A. まず、お客様にとって大事な数字から話します。CRMであれば、コンタクトの増加数、商談の増加数、成約の増加数、成約金額など、お客様のKPIになり得る数値です。そのうえで自社製品の活用状況を見せ、「この製品でこういうことをやったから、この数字に結びついている」というロジックで話します。
Q. QBRには決裁者を呼ぶべきですか？
A. 出てもらえたらベストです。ただし決裁者を呼ぶということは、その人に意味のあるプレゼンをしなければならないということなので、準備が必要です。お客様のKPIの数字を揃え、製品の活用との因果を説明できる状態にしてから臨んでください。
Q. お客様がQBRを望んでいない場合はどうすればいいですか？
A. 基本は、お客様が望んでいることを望む形でやるのが一番です。押し付けても意味はありません。ただし言いなりになるのではなく、更新のリスクや拡大の判断など、お客様にとってQBRをやる意味がどうしてもある場合は、その意味を説明して説得します。
まとめ：お客様のKPIから話し、製品の価値につなげる
判断軸は1行です。QBRはMRRとターゲットアカウントで対象を絞り、自社製品の数字ではなくお客様のKPIから話すこと。
反応の薄いQBRは、製品の報告会になっています。お客様にとって大事な数字から話し、そこに製品の活用をつなげれば、QBRはお客様自身の成果を振り返る場になります。そして関係がこじれたときには、改めて向き合い、コミットを示す場にもなります。
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